Институт внутренних аудиторов

Вторая статья из Газеты "Ведомости" - про климат в компании.<br><br>http://www.vedomosti.ru/newspaper/print/2013/07/25/496981<br><br>Проигравший известен заранее<br>Безобидные интриги в коллективе могут превратиться в настоящую игру на поражение. Проигравший в ней известен заранее — это работодатель. Победить же в ней может тот сотрудник, который действует быстрее и более осмысленно. А вовсе не обязательно тот, кто занимает более высокую должность<br><br>Елена Горелова<br>Мария Подцероб<br>Ведомости<br>25.07.2013, 132 (3394)<br>ГРАНИЦА БЕЗ ЗАЩИТЫ<br>Нет такой статистики, которая отслеживала бы частоту подсиживаний из-за того, что амбициозный подчиненный не получил желанного повышения. Однако в последние годы бесконечные реструктуризации, рост популярности концепции «менеджмент при открытых дверях» и снижение уровня лояльности сотрудников обострили эту проблему, считают эксперты по карьере. «Границы полномочий в организации часто бывают размытыми. У сотрудника может быть более одного начальника, появились также кросс-функциональные команды, которые работают сразу в нескольких направлениях», — говорит нью-йоркский коуч Ди Содер. Все это облегчает обиженным менеджерам нечестную игру за спиной у начальства.<br>В компании, в которой я последний раз работал по найму, попытки меня подсидеть совсем не волновали меня, скорее развлекали, — рассказывает Михаил Дымшиц. — А вот тема мелочной опеки настолько утомила, что я ушел и в 2001 г. создал свой бизнес«. Его компания «Дымшиц и партнеры» специализируется на консалтинге в сфере маркетинга. Сейчас в компании работает девять человек. «У меня коллектив маленький, все под прямым управлением, интриговать практически невозможно, можно бороться только за личные преференции», — делится Дымшиц.<br><br>Рыба гниет с головы<br>Крупные российские компании признают, что у них есть интриги, сплетни, клановость и подсиживание, замечает Владимир Соловьев, президент компании Exect Business Training. Когда он еще работал в российском подразделении British American Tobacco, занимался продажами и маркетингом, то всех менеджеров с определенного уровня посылали на тренинг по организационной политике. Сотрудников там обучали, как выжить в дебрях корпоративной политики, вспоминает Соловьев.<br><br>Вообще же если в компании процветают интриги, то в 90% случаев это идет сверху: либо сам собственник, либо его ближайшее окружение предпочитает такой стиль общения и решения задач, убежден Соловьев. И достаточно найти того, кто из топ-менеджмента транслирует такой стиль вниз, и избавиться от этой первопричины, чтобы обстановка в коллективе стала более здоровой.<br><br>Сплетни и интриги могут свидетельствовать как о том, что людям не понятны цели, которые перед ними стоят на работе, так и о том, что им просто нечем заняться, говорит Соловьев. Но и большие перегрузки тоже опасны для корпоративного климата. Когда слишком много важных и срочных дел, люди убегают от стресса в разговоры и обсуждения, которые мало относятся к работе и порой носят негативный характер, уточняет Соловьев.<br><br>Если перед сотрудниками начнут ставить четкие цели, давать им достаточно полномочий и ресурсов, благодарить их за хорошо сделанную работу — склонность к интригам будет минимальной. Правда, «ресурсов на всех никогда не хватает, поэтому в больших коллективах всегда есть борьба за власть. Вопрос, в какой форме она протекает», говорит Дымшиц: «Если руководство компетентно в том, чем занимается компания, то интриги как таковые не возникают».<br><br>Не на своем месте<br>Основа интриганства — манипулирование некомпетентностью руководства.<br><br>Если сотрудники занимают свои места и удовлетворены климатом в компании, то им будет просто некогда заниматься ерундой, считает Соловьев. Это залог не просто здоровья коллектива, но и более высокой прибыли. В глобальном исследовании The Gallup Organization об идеальном рабочем месте приняло участие 1 млн сотрудников и 80 000 руководителей. Их просили ответить на 12 ключевых вопросов, которые помогают выявить, насколько комфортно и дружелюбно чувствуют себя люди на своем рабочем месте. Среди них есть такие: «Знаете ли вы, чего ожидают от вас на работе?», «Интересуется ли ваш непосредственный начальник вами как личностью?», «Есть ли у вас возможность каждый день заниматься тем, что у вас лучше всего получается?» Как оказалось, чем больше было в коллективе положительных ответов на эти вопросы, тем выше результаты его работы. Например, в одной розничной сети попросили ответить на эти вопросы 25% лучших магазинов сети и 25% худших. Оказалось, что в лучших положительных ответов на все 12 вопросов было гораздо больше.<br><br>Необходима бдительность<br>«Руководители, которых подсиживают, часто бывают недостаточно бдительными, чтобы заметить мышиную возню у себя за спиной», — предупреждает Джошуа Эрлич, нью-йоркский коуч в сфере лидерства.<br><br>Даже гендиректора не защищены от злопыхателей. В конце 2010 г. Джеффри Киндлер в один миг оставил руководящий пост в Pfizer, после того как четыре ключевых заместителя раскритиковали его стиль руководства и пригрозили покинуть зал заседания во время закрытых переговоров с советом директоров, рассказывает источник, знакомый с ситуацией в компании. Директора уволили бы Киндлера, если бы он не подал в отставку самостоятельно, добавляет источник. Киндлер от комментариев отказался.<br><br>Крестовый поход против глупости<br>С бунтом подчиненного столкнулась и директор по персоналу крупного банка, которую потом уволили. Она рассказывает, что в 2011 г. ее заместитель по политике в сфере компенсаций стал регулярно саботировать ее приказы. Случилось это вскоре после того, как она попросила его изменить стиль общения с коллективом: он постоянно кричал и ругался на подчиненных, среди которых преобладали женщины. «Его стиль руководства носил разрушительный характер», — вспоминает директор.<br><br>Возмущенный выговором, заместитель «организовал против меня настоящий крестовый поход, он стал чернить мое имя», рассказывает женщина. Она узнала о происходящем только многие месяцы спустя. Заместитель и его прямые подчиненные неожиданно покинули зал во время сессии по тимбилдингу на ежеквартальной встрече департамента, организованной директором. «Я была сконфужена», — признается женщина. Ведь некоторые из покинувших зал подчиненных менее года назад показали прекрасные результаты во время проведения оценки «360 градусов». Заместитель так никогда и не объяснил директору, зачем он вывел людей из зала.<br><br>Еще одной неприятностью для директора стало то, что она начала пропускать совещания по компенсациям топ-менеджеров, которые раньше всегда посещала наравне со своим заместителем, своим прямым начальником, высшим руководством и гендиректором. Ее заместитель сообщал ей о совещаниях только задним числом, когда они уже заканчивались. Несмотря на ее упреки, он не объяснил, почему не сообщал ей о готовящихся встречах.<br><br>Однажды к директору обратился с жалобой один из прямых подчиненных ее заместителя. Он пожаловался, что постоянная ругань и злость его начальника создают в офисе недружелюбную атмосферу. Тогда директор добилась разрешения своего босса на расследование ситуации сторонним специалистом. Она до сих пор считает, что ее заместитель объяснил сотрудникам, что они должны рассказать о ней специалисту по расследованиям. И многие подчинились, потому что считали, что заместитель пользуется большим влиянием в компании. Сотрудники знали, что он бывает в гостях и играет в гольф с ее прямым боссом и начальником ее босса. Тем более что ее собственный руководитель в сложившейся ситуации умыл руки и ничего не предпринимал.<br><br>Сторонний специалист написал в своем докладе, что директор некомпетентна, но примеров ее некомпетентности не привел. Через неделю женщину уволили, а ее заместитель получил повышение. Ведь он заручился поддержкой подчиненных и был вхож к высшему начальству.<br><br>Не видят слабых мест<br>Эксперты по лидерству говорят, что топ-менеджеры, которых пытаются подсидеть подчиненные, часто оказываются не в состоянии понять, в чем их слабость, и не располагают обширной сетью контактов внутри компании. Директор по персоналу в компании по управлению активами учла оба этих момента. И поэтому ей удалось сохранить свое место.<br><br>Женщина пришла в компанию в июле 2009 г. и тут же выбрала одну из операционных сотрудниц своим заместителем. Она не знала, что та ранее претендовала на место директора по персоналу. Несмотря на продвижение, менеджер стала подговаривать коллег выступить против стиля руководства нового босса на глобальном собрании персонала компании весной 2010 г. Но сотрудники, к счастью, не вняли ее советам — и план провалился.<br><br>Директор по персоналу вскоре узнала о происходившем за ее спиной. «Это была самая настоящая подрывная деятельность. Сотрудница хотела занять мое место», — вспоминает теперь женщина. О коварном плане ей поведал один из ее подчиненных. Она и не подозревала о том, что кто-то пытается выбить из-под нее кресло, потому что «иногда мы не видим то, что не хотим видеть», вспоминает директор. Женщина рассказывает, что коварная подчиненная поначалу казалась очень милым, готовым оказать поддержку человеком и высококвалифицированным специалистом. «Она улыбалась мне в лицо и делала гадости за спиной», — вспоминает директор.<br><br>Шансы слабого пола<br>Женщины-руководители чаще мужчин выбирают окольные пути, чтобы остановить нечестную игру подчиненного, замечает Тереза Тейлор, бывший операционный директор Qwest Communications International. За 23 года своей карьеры она не раз сталкивалась с подсиживанием, но «никогда не терпела такого поведения». Однажды Тейлор узнала, что ее подчиненный тайно принес информацию о ней ее прямому боссу. Она тут же заявила в лицо обидчику: «Вы выглядите глупо». Ведь подчиненный не знал всех подробностей происходившего. Тейлор ушла из Qwest Communications International в 2011 г.<br><br>Иногда озлобленные подчиненные могут повторять попытки подсидеть неугодного начальника. Так произошло с директором по персоналу компании, работавшей в сфере управления активами. Ее противница предприняла повторный демарш по ее увольнению в 2012 г., когда в компании сменился гендиректор. «За моей спиной она рассказывала другим топ-менеджерам, что скоро займет пост директора по персоналу», — вспоминает женщина. О новой попытке саботажа она узнала от ассистента гендиректора. Гендиректор тогда лично сказал своему ассистенту, что не собирается менять директора по персоналу. С его согласия директор по персоналу вскоре сократила должность своего заместителя, официально объявив о том, что таким образом она экономит средства компании.<br><br>Сейчас женщина является директором по управлению международным персоналом крупного инвестбанка. Предыдущие попытки подсиживания убедили ее, что «человек, которого обошли, никогда не сможет, сознательно или даже бессознательно, принять сложившуюся ситуацию».